風車ブレードリサイクル処理工場の視察

過日、研修目的で風車ブレードリサイクル処理工場に視察訪問しましたので備忘録兼ねて記事にします。

宏幸株式会社は、非鉄金属を中心としたリサイクルのみならず、独自の技術と設備を使った電子機器の金属・プラスチックフルリサイクル等のグローバルビジネスを展開しています。
今般、日本初の風車ブレードのリサイクルに取り組んでいます。従来、取扱いが困難で埋立廃棄が常套とされていたものを独自技術（特許取得済み）によって、リサイクル処理を行い高機能製品（合成エコマット）へと一貫処理を実現しました。新規事業取組過程において、さいたま総研では補助金支援・特許申請支援・プラ新法認定支援・融資支援等を行ってきました。

2024年9月20日さいたま総研メンバー10名が宏幸株式会社足柄工場内のヒロコウエコテクノロジーセンターを訪問、視察研修を行った。視察研修では、高谷宗良代表取締役から当事業に至った経緯、技術要点についての事前説明があり、工場現場ではその生産プロセスの動きを交えて紹介頂いた。活発な質問のなかで、廃ブレードはメーカーからの成分開示情報が無く、個々成分が異なるため、微粉砕・分離過程ではその試行調整が重要と感じた。

風車ブレードに使われる熱硬化性プラスチックFRP(繊維強化プラスチック)と使用済み被覆ケーブルの塩ビ樹脂(PVC)を独自の高度リサイクル技術によって活用し、合成製品エコマットに商品化する。（下図はクリック拡大表示してご覧ください）　


同社は、風力発電設備のリサイクル事業がプラスチック資源循環促進法（以下、プラ新法）の「再資源化事業計画」として、今年２号認定（※注１）を受けた。風力発電設備の耐用年数は約20年で風車ブレードは15トン以上の重量があり、今後のリサイクル需要が大きく見込まれることから成長事業として期待する。

※注１
2号認定とは、1号認定では排出事業者が申請するのに対して、複数の排出事業者からプラスチック使用製品産業廃棄物等の再資源化の委託を受けた再資源化事業者が申請する。２号認定取得により、廃棄物処理法に基づく許可が不要となり、対象廃棄物を計画の範囲で収集、運搬、再資源化できる。

リサイクル事業者の経営革新事例

さいたま総研ものづくり事業部９月度例会でミニセミナーを実施し、リサイクル事業者の経営革新事例を発表しました。

ダイジェスト版を掲載します。

リサイクル事業を行うＡ社は，北海道北部で1974年に古物商からスタートし，1990年に法人化，創業から50年を迎える。現在は，産業廃棄物処理業を主業とし，その他創業時からのスクラップ事業および解体事業を行う。道北地域に本社と事業拠点としてリサイクルセンターを置く従業員24名，売上高5億円のリサイクル事業者経営革新への取組事例を紹介する。

１．Ａ社の事業概要

A社は，2001年に処分業許可を得てリサイクル事業に進出し，中間処理場のリサイクルセンターを新設，大型破砕機導入など積極投資も行い中核事業に成長した。自社解体事業で発生する建築廃材や同業者の持込廃材，収集運搬事業で取り扱う建設系および事業系廃棄物の中間処理を行い，リサイクル品と最終処分品に選別し，それぞれ販売先や最終処分場に自社便で搬送している。A社直近の収益状況は，図表−６の通り売上高530百万円に対して営業利益17百万円であり，営業利益率3.2％は，経産省ローカルベンチマーク業種別基準値の4.0%と比較して低い水準となる。同リサイクル事業はCO2排出削減や資源獲得を目指した循環型社会への要請も受け需要拡大に向けた重要事業として位置づけており，当事業を主軸に収益率UPを目指して経営改善に取り組んでいる。

２．Ａ社の現状分析

(1) 強み

Ａ社は創業から50年続く老舗企業である。先代の創業者から長兄が事業を継承したが、実直な仕事ぶりでトラブルも少なくお客様からの信頼も厚い。また，長年の事業歴を通して，建築解体現場から出る産業廃棄物の分別，処理に関するノウハウの蓄積がある。道内でも一貫処理する事業者は少なく，処分価格および効率性が強みとなる。

(2) 弱み

解体事業および収集運搬事業は，新規参入も含め同業者が多いため価格競争が発生し，取引価格の低迷で利益率を圧迫している。リサイクル事業では，持込廃材の全量を分別処理したいが，処理設備と人手が十分におらず，外部に処理委託している。

(3) 機会

国や北海道は，脱炭素社会への移行に向け，持続可能な形で資源利用する「循環経済」への移行を目指し，サーキュラーエコノミー政策を推進している。政策推進のための各種支援や排出事業者の意識変化により，リサイクル品への需要増が期待できることからＡ社リサイクル事業の拡大チャンスとなる。道内最終処分場のひっ迫は脅威となるが，中間処理場への持込ニーズが拡大することから対処方法によっては事業チャンスとなり得る。

[4] 脅威

道内の最終処分場の受入が限界にきているため，受入制限や処分費用が高騰し，収益へのマイナス影響が拡大している。Ａ社では通年で人材募集をするが３Ｋ職と回避される傾向が強く，人材確保に苦慮している。少子高齢化による就業者不足と合わせて，この傾向は強くなる一方であり事業維持にも困難をきたす大きな脅威となる。

３．Ａ社の課題と改善の方向性

SWOT分析から導くA社の経営課題は，収益性の高い事業分野への構造転換である。そのためには，中核事業に成長したリサイクル事業の更なる強化が目指す方向となる。解体現場からの排出物は，収集運搬・積替・保管を経て中間処理施設で選別されリサイクル工場と最終処分場に搬出される。Ａ社も受入れ量の拡大に従い，リサイクルセンターでの処理効率化が求められるが一番のボトムネックが選別工程にある。現在，持ち込まれた混合廃棄物は手選別工程を経てリサイクル品，最終処分品に振り分けられるが，選別精度が荒く結果として最終処分品が膨らみ収益に悪影響を与えている。最終処分品は，最寄りの最終処分場自体が枯渇していることから遠く道央地区まで輸送しており，最終処分埋立費用の高騰に合わせて輸送費用も燃料高により収益を更に圧迫している。また，処理量の増加に合わせて従事者の高負荷が顕著になっており，働き手不足も加わり経営上のリスクと捉えている。持続可能な循環経済への移行推進と資源価格の高騰により，リサイクル品への需要が増している。リサイクルラインを高度化することで最終処分品の削減，需要拡大への対応と作業員の負荷軽減に取組む計画である。

４．具体的な対策と実施項目

(1) リサイクルラインの高度化

A社リサイクルセンターでの建設混合廃棄物の選別工程効率化に取り組む。現在，受け入れた建設系廃棄物は，破砕機を使った荒破砕工程を経て人手による選別を行い，リサイクル品と最終処分品に分類され搬出される。最終処分品は，道北地区最終処分場が枯渇していることから，遠方の道央地区の最終処分場まで300Km超を自社トラック便で往復することになっている。選別精度を上げることで最終処分場持込量を減らすことができ，最終処分費用および輸送費用の削減，作業者の負担軽減につなげる。持込量の最も多い建設系混合廃棄物の処理工程を以下に記載する。

リサイクルライン処理の流れ

1) 破砕工程 　 ： 持ち込まれた建設系廃材の重量物を荒破砕する。

2) 篩（ふるい）分け工程 ：　 荒破砕された産廃品から残土など小さなゴミ類を取り除く。

3) 軽量選別工程 ：　 体積の大きい軽量物（例：紙くず，廃プラ，繊維くずなど）を除去する。

4) 手選別工程　：　　前工程を経て搬送ベルトコンベアで人手による選別を行う。

従来は，コンクリート土間に中腰姿勢で作業を行っていたが，立ち姿勢に変えて作業条件にあったコンベア調整で作業効率UPと身体負荷を軽減する。

(2) 優良認定取得とコンプライアンス遵守

環境問題への社会的要請が高まる中，A社は処理業者として北海道優良産廃処理業者の認定取得を目指している。同制度の認定を受けるためには，遵法性，事業の透明性，環境配慮の取組，電子マニフェスト，財務体質の健全性，の5つの基準に適合することが必要となる。その一つである環境配慮の取組みとして，エコアクション21の認証登録を進めている。また，収集運搬事業では，排ガス規制基準に適合した車両への計画的な更新と法定速度の遵守，アイドリングストップなど担当社員への教育と継続的な啓蒙活動を実施する。廃棄物処理法が厳格化されており，とくに「欠格事項」の規定は厳しく，許可が取り消しになると廃業もあり得る大きなリスクとなる。外部機関の支援も得ながらコンプライアンス教育の徹底と従業員の働きがい醸成にも取り組む。

(3) IT利活用

A社はIT化の取組みが比較的遅れていたが，電子マニフェスト制度などIT化への対応を進める。現在，表計算ソフトで管理している配車運行をクラウドサービスで提供される車両運行管理システムに切り替える。産廃の配車要件が複雑なため，ベテラン運行管理者の依存度が高く，システム導入は管理者の負荷軽減と属人化を防ぐ狙いがある。また，同システムを契機にデータ活用と社内業務見直しを通じて従業者の負荷減と効率化につなげていく。

(4) 業者間連携

A社は，産業廃棄物の処分とリサイクルとを行うため，労働力とリサイクル技術が重要な経営資源となる。顧客から廃棄物処理の依頼を受けたとき，自社で対応できるものと限らないため，業者間のネットワークづくりを進め最終処分量を減らす。地域の同業者からの中間処理受入や顧客である住宅メーカーからのニーズにも応えられるよう取り組む。

５．経営革新で目指す利益計画

Ａ社直近決算では，リサイクル品相場の高騰で売上が伸長し収益も伸びたが，１年目以降は平年並みに落ち着くとみており，リサイクルライン高度化による設備投資と生産性向上による収益改善を折り込み改善後の計画値とした。現在の廃棄物受入量は約1,000t/年であるが，投資効果から受入量を増やし3年目は，1,200t/年を見込む。設備投資による減価償却費増と従業員給与伸び率の年3.0%を折り込み販売管理費に計上をしている。収益効果では，廃棄物処理の受入量増による処分売上増に加え，最終処分場への運送費および最終処分委託費の費用削減よる収益改善を見込み3年目の営業利益を50,000千円，営業利益率8%超を目標とする。

Ａ社は，環境を守る社会的使命と排出者が処理責任を全うするための重要な社会インフラを担っており、事業を通して循環型社会構築にも貢献していく。

賃金と日本型雇用システム

昨今、物価高には追いつきませんが、賃金も少し上がっているように思います。これが持続するかが大事なのですが。

所属する会合の勉強会、
会員識者から賃金に係る日本型雇用システムの功罪についての発表がありましたので、備忘録兼ねて記事にします。

日本では当たり前のように考えられている「年功序列」や「終身雇用」をベースとした日本型雇用システムですが、現在の経済環境の変化に合わず日本の経済成長を阻害する足かせになっているという専門家の意見もよく聞かれます。一方で、この日本独自の雇用システムは聖域のように考えられ、正面から改革に取組もうとする具体的なアクションは今も乏しいように感じられます。今回は聖域となりなかなか具体的な改革が進まない日本型雇用システムの功罪分析をベースに、今後目指すべき方向性について提案したいと思います。

１．日本型雇用システムの起源
日本型雇用システムは日本の伝統的なものではなく、戦中戦後に本格的に普及したものです。例えば、明治時代には少しでも条件が悪いと頻繁に職場を変え、終身雇用という発想は全くなかったそうです。ところが、昭和の大きな戦争が始まると国の軍需産業の増産要請で人手不足となり国が労働者の動員や配置、移動制限等を厳しく管理し始め、年一回の定期昇給や退職金の義務化等、厳格な労働者統制を実施したため、この制度が現在の日本型雇用システムに繋がっているようです。つまり戦時中の呪縛でもあるのです。

２．日本型雇用システムの特徴と実態
日本型雇用システムの特徴として、不況時でも解雇されない長期雇用保障による安定や企業による人的資源の安定した確保と教育等が言われてきましたが、その実態はどうでしょうか？終身雇用・年功序列制度の実態は、若年期の賃金一部強制出資＋年功賃金・退職金による将来返還であり、生涯を通じた後払い賃金になっています。そして、この出資分を守ることが企業別労働組合の主な役割になっているとも言えます。また、低成長で雇用維持が難しくなると長期雇用慣行の見直しを避け、非正規社員の増加で対応するようになり、90年代以降非正規社員比率は40%近くまで上昇しました。正社員と非正規社員の身分格差が日本型雇用システムにおける長期雇用の隠れた本質であると言えます。

３．日本型雇用システムの過去の成功体験
1980年代までの日本では日本型雇用システムが大いに機能し、当時は「ジャパン・アズ・ナンバーワン」（エズラ・ヴォーゲル著/1979年）とも言われ、大いに注目されました。しかし、成功の背景はこの日本型システムに1980年代までの経済環境下では、極めて高い経済合理性・優位性があっただけで、普遍的に持続可能な優位性ではないと考えます。その後の日本経済の長期低迷、失われた30年の現実はその証左ではないでしょうか。

４．日本型雇用システムの改革の必要性
過去の成長時代には経済合理的で大きな役割を果たした日本型雇用システムですが、現在の低成長・女性活躍・高齢化社会での弊害が著しく、また、米ギャラップ社が定期的に行ってる「従業員エンゲージメント調査」においても、日本は他国に比べ圧倒的に低い結果となっています。もはや日本型雇用システム（終身雇用・年功序列制度）を守るか守らないかの選択を考えるのではなく、実態として持続可能ではないという前提で改革の必要性・社会のあり方を考えるべき段階にきているのではないでしょうか。日本政府においても労働市場改革の目玉として�@リスキリング（学び直し）�A職務給（ジョブ型人事）の導入�B労働移動の円滑化による三位一体の労働市場改革を掲げてはいますが、具体的なアクションや労働法制の法令整備は遅く、改革に不可欠な雇用ルールの具体的な見直し等には至っていない状況です。

５．大企業における労務・人事改革の成功例
このような状況下で労務・人事改革に積極的に取組み、稼ぐ力を取り戻して再生した日本企業の例として日立製作所が挙げられます。バブル後の失われた30年を象徴する存在で、1990代はゆでガエル状態で変革が進まず、2001年〜2010年の累計最終損益は1兆円以上の赤字を計上した日立製作所ですが、企業組織を「利益や付加価値を伸ばすための機能集団」と再定義し、ジョブ型雇用を進めることにより従業員の課題発見・創造性や自主性の醸成を促進し、事業戦略につながった企業組織への変革を実現しています。具体的には、�@仕事の見える化（ジョブディスクリプションの導入）�A人の見える化（統合人財プラットフォームの整備）�Bコミュニケーションの推進（上司と部下のミーティング等、コミュニケーションを重視）を実施し、持続的な生産性向上、賃上げ実現の源泉となる好循環雇用システムの構築を進めています。

６．中小企業こそ積極的に取組むべき「ジョブ型雇用」
日本で真の働き方改革を促進し日本再興を果たすためには労働者の約70%が働いている中小企業において変革を実現し、稼ぐ力向上と賃金アップを実現することが不可欠です。大企業に比べ従業員が少ないこと、中途入社（転職者）が多いことはジョブ型雇用の考え方を導入しやすく施策を進めやすい面も多分にあると考えます。日本においてジョブ型雇用は設計や運用が100%確立されている訳ではなく、大企業においても正解のない課題・未知への課題として取組んでいる状況です。しかし、正解のない課題解決こそ最大の付加価値があると考え、横並びで他社のまねをするのではなく、一足先に取組むことが未来の成功に繋がるのではないでしょうか。正解のない課題を最適なかたちに導くこと・導ける人材が最も付加価値が高く、最も優秀な人材であると評価されるような日本社会・労働市場になることが日本再生のカギの一つになると思います。昨今、中小企業の人手不足倒産が頻繁に報じられていますが、人手不足倒産の実態は「低収益・低賃金倒産」です。魅力的な賃金を提示できれば採用可能ですが、利益を出せず賃金アップを提示できないため人が集まらないのが実態です。

今こそ独自の労務・人事改革に取組み、稼ぐ力の再構築に積極的に挑む時ではないでしょうか。

終わり良ければ総て良し

経験の楽しいと思う記憶は、ピークと終了の度合いで決まるという。

ダニエル・カーネマンというアメリカのノーベル学者が提唱したピークエンドの法則です。

この理論、ビジネス分野だけでなく実生活でもよく登場する、とても面白い理論。

たとえば、映画で強く記憶に残るのは、最高の見せ場のシーンと、最後のラストシーンですね。

終わりよければすべてよし、という諺がありますが、確かに当たっています。

他にも実生活の中で事例がたくさんあります。

例えばデートです。

散々なアクシデントだらけのデートでも、最高潮に盛り上がる１シーンと最後の別れの場面で良い印象があれば、それが、全ての記憶となります。

逆も真なりで、どんなに途中経過が良くても、最後を誤ると最悪の印象に代わってしまいます。

ビジネスシーンの例で言えばメールや接待会食、商談交渉などが。

好印象を残しながら、自分と相手のつながりを強くするには、最後のエンドが大切であり、そのピークには感動を与えるサプライズが必要です。

印象が薄いと言われる方や頑張っているのに成果につながらないとお嘆きのビジネスマンに。

ピーク・エンドの法則を念頭に置いて、コミュニケーションの方法やストーリーを組み立ててみてはいかがでしょうか。

歴史から学ぶビジネス愛読書

ビジネスパーソンの愛読書のベスト10に入るのが三国志かと。

三国志で、曹操、孫権、劉備の３人で誰を支持するかと言えば、意見が分かれるところですね。

私と言えば、曹操です。

良くも悪くも他人が真似できない行動で、天下を握りかけ、そして敗北した人物像が好きなのです。

強烈なプラス面とマイナス面を両方持つ人物。

今の世相とは真逆ですね。

みんな平均的に優秀な、また、お行儀のよいサラリーマンが多い中で、この真逆の人物像は、ある種、異形に対する憧れに近い感情です。

ところで、今日、キングダム最新巻を読みました。

強烈な桓騎に思うところがありますが、勝ち負け、人心掌握ではビジネスにもつながるかと思います。

それにしてもすごい時代ですね。

アカン!DX

アカン！DX

とても辛口な内容ですが、そうそう、と思うところ多々あり、まとめ整理も兼ねて記事にしました。

DXは、デジタルトランスフォーメーション、デジタル化で変革をもたらすこと。

このDX、ブームとなっていますが、既に腐り始めている、としています。

政府機関、企業ともに例示していて、例えば、PoC（プルーフオブコンセプト）概念実証ですが、企業がこぞってPoCを行いましたが（今もやっている）ユルユルのやった感だけのPoCばかり、、DXが矮小化していると。

私自身も、スマートシティでのPoC経験で、そうだよなと、実感。

DXレポート、2025年の崖では、企業にIT人材が不足し立ち行かなくなると警鐘がならされましたが、政府機関は、すでに2020年の崖に落ちたとします。

そうです。コロナ禍で露呈した惨憺たる事象、最近では、マイナカードでのトラブルなど。

政府もデジタル庁を創設してのDX推進ですが、DXの大半は失敗に終わる可能性が高いとしています。

これではアカン！この方たぶん関西人でしょうね。

経営者のタテ割り意識、IT業界の人月商売、御用聞きSIer。

不都合な真実に、う〜ん。提案では、DX人材を海外から招聘してはと。

私は、オードリーチャンさんがぱっと思い浮かびました。

DX成功の鍵は、DX人材にあり。

日経コンピュータの記者をされていた木村岳史の著作。

3年前の提唱が今に目に見えてきました。

一人街歩き再開

コロナ直前の12月、デモも鎮静化していない香港を訪ねました。

日本では真冬のこの季節、さすが亜熱帯地域の香港は暖かい。

ひと昔と違い、海外ホテルもネットで簡単に取れる時代になりました。

多言語タブレット入力で難なくチェックイン完了、街歩きスタートです。

宿泊拠点は、香港島の西側、東へセントラル駅方面に向かいます。

歩く道すがら、超高層ビルが所狭しと並んでいて、しかも古い。

イギリス統治から150年、あちこちで改修工事をしています。

狭い地域に700万人暮らす香港ならではの風景を実感。

お馴染みの二階建てバスが、ばんばん走っているのですが、これがちょっとあぶない運転で、、

交差点を減速することなく右折、片方のタイヤが微妙に浮いているようにも。

帰って話すも、誰も信じてくれないのが残念です。

街歩きは、そこの衣食住の文化やIT事情を肌感覚で触れられるのが良いですね。

目についたのがスマホ。

年配のおばさんが普通にスマホでSkype通話しているのです。

もう一方で、おじさんが、ながらスマホ。

背後から、のぞくと対戦マージャンしてるのです。

本当かよと、これも信じてくれないのが残念。

休憩にはカフェが最適。あちこちにスターバックスがありますが、どこも小規模。

決済は当然にクレカ。

キャッシュレスの進展は、為替両替の手間を省いたかな〜と思うも、、

店で端末が故障していたりして、普通に現金も使います。

そもそも、香港のあちこちに両替所があります。

セントラル駅から対岸の九龍半島へ。

到着したのは、今回の目的地、アベニュー・オブ・スターズ。

香港映画の金字塔、中学生時代に夢中になったブルース・リー

夜も更け、同じ場所でギネスにも載るシンフォニーライツ

パスポート更新、3年待ったコロナ後の街歩き再開です。

経営力向上計画の認定支援

最近は、設備投資を伴う事業計画策定支援に加えて、経営力向上計画策定の支援を行う機会が増えました。

まだまだ、認知度が低いと思い、紹介兼ねて記事にします。

国は、中小企業の設備投資を後押しするため、様々な施策を用意しています。

経営力向上計画はその一つで、人材育成などのマネジメント向上や設備投資など、自社の経営力を向上するために実施する計画です。

計画を立て、申請し、認定を受けることで、税制の優遇処置が得られます。

事業者は、計画に基づき一定の設備を新規取得して指定事業の用に供した場合、即時償却または取得価額の10％の税額控除を選択適用することができます。

例えば、1億円の機械装置を購入する場合。

設備取得年度の税負担軽減目的なら即時償却を選択し、長期の法人税額合計を減少させる目的なら税額控除を選択します。

10％税額控除なら、最大1,000万円の税額控除となります。

但し、税額控除額は、その事業年度の法人税額の20％が上限。（法人税額が1,000万円であれば限度額は200万円）

なお、補助金を受給して圧縮記帳の適用を受ける場合は、圧縮記帳後の金額が税務上の取得価額となります。

経営力向上計画の認定による税制支援は令和7年3月31日までの時限措置です。

計画認定を受けるためには、設備投資によって労働生産性を一定程度向上させる事業計画を策定しなければなりません。

加えて、工業会証明書の取得または投資計画書の作成が必要です。

こちら、直近の令和5年4月に改正された情報を基に、経営力向上計画の認定で受けられる法人税の特例についてご紹介しました。

https://keieiryoku.go.jp/

詳しくは、上記ポータルサイトから

リカレント教育のお値段

リカレント教育は、社会に出た後にも教育を受けて仕事と教育を繰り返すこと。

最近では、国を挙げて後押ししていますね。

仕事を休まず学び直すスタイルも含まれていて、社会人の学び直しとも呼ばています。

中小企業診断士の資格取得もこの学び直しに入るかと。

実際に診断士合格者の８割が企業勤務者です。

このリカレント教育にも当然ながらお金がかかります。

例えば、診断士資格、私の経験と診断士仲間の話を交えてお話します。

私は診断士資格取得に延べ４年かかりました。

家族にも迷惑をかけ、真剣に勉強したんですが４年もかかってしまいました。

。

初年度受験は独学で挑戦！かかった費用は書籍代と模擬試験代で３〜５万円程度。

結果は見事に１次試験で落選。

２年目は一発奮起しマンパワーという大手資格受験校で通学コースを選択。

かかった費用は追加試験や特別講義代を含め２５万円くらい。

この年の受験では、１次試験合格、２次試験不合格となりました。

３年目は受験校で２次試験対策の答案練習コース受講して念願の２次試験に合格。

かかった費用は１０万円くらいだったと。

合計すると約４０万円くらいとなります。

他の診断士仲間の話を聞いても、おおそそ同じくらいの費用がかかっているそうです。

通信教育で１発合格とい方もいましたが、このケースでTOTAL１５万円くらいかな？

もう一つ、中小企業大学校で診断士資格をとった仲間がおります。

受験校で知り合った仲間ですが、たまたま３名も大学校から資格取得しました。

２人は、信用金庫勤務者で全額勤務先負担です。従って０円！

しかも１年間の寮費と給与も支給とのことで、羨ましいかぎり。

もう一人が自腹です。このケースでは、百数十万円？

（確かではありませんので注意！本人が口を割らないので）かかると思う。

当然ここに書きました費用は、実体験費用で一般的平均費用ではありません。

また、受験勉強に要した時間を費用換算しますと。。。あ〜　恐ろしいや〜です。

現実問題、お金がかかるリカレント教育ですが、

国や自治体などで各種給付金など助成制度が用意されています。

なりたい目標に向かって、制度をうまく活用されることをお勧めします。

賃金と労働市場の硬直性

日本の賃金が上がらないのはなぜか。

その理由の一つとして、労働市場の硬直性があげられます。

日本の過去30年間の賃金上昇率は6%、平均勤続年数が14年です。

アメリカは、同54%で4年、イギリスは、48％で8年、勤続年数が少ないほど（流動性が高いほど）賃金の伸びが大きい。

終身雇用は、雇用安定という良い点はありましたが、逆の面もあったのは事実かと。

だから、どんどん転職をと云うのはどうかと思いますが、

労働市場を成長産業へシフトして行こうという国の政策があります。

その一例が補助金制度。

コロナ禍で落ち込んだ中小事業者に、新しい事業への転換を促す事業再構築補助金、

こちら新年度（予定）からは、成長枠として更に強く後押しされます。

成長産業が大きくなれば、働く人もシフトしていき、結果として賃金も上昇すると。

さて、労働市場の強直性は改善されるのでしょうか、今後にご注目。

消費期限1/3ルール

ご近所のスーパーベルクへ。

いつもの千切りキャベツを買うのに、さっと消費期限を見る癖が。

これだから、お店にとっては陳列にも気を使いますね。

ご支援先の小売店でも同じ悩みをお持ちで、そうなんですよねと相槌も、自身に振り返ってゴメンと。

日本の商習慣で1/3ルールが。

製造（卸）、小売、消費者が各1/3　消費期限切れのリスクを負担します。

消費期限6か月の商品ならば、各２か月で、

例えば、消費期限残り１か月になったら、小売事業者は、消費者に売れないとして、廃棄処分（または返品）します。

いわゆる、フードロスに。

ちなみにアメリカが1/2ルールで、ヨーロッパが2/3。

もちろん小売り事業者で見直しを進めていたりしていますが、

これってルールを見直したほうが損をする構造ですので、やったもの負けで大きく構造転換とはいかな様子です。

結局、消費者の意識変化を促すのが得策と言えそうです。

自身に振り返り、棚の手前から順番に購入をと心がけています。

小売店現場にて。

何気なしに選んだ映画

昨晩、何の気なしに映画：帰ってきたヒトラーを。

ドイツのコメディ映画です。

もともとは、小説を原作にしていますが、蘇ったアドルフ・ヒトラーがモノマネ芸人としてテレビで人気者になっていく様を描いています。

私が知るヒトラー像は、独裁者です。

でも。ヒトラーも人間ですね。

ご飯も食べれば、笑いもし、泣きもし、怒りもし、いろいろあったと思うのです。

この映画、独裁者ヒトラーの人間性を知りたいって思うのでしたら、ピッタリかも。

ウクライナ情勢、あちこちの独裁者、昨今のいろんな思いに重なるかも。

W杯ドイツ戦の余韻かも。

訪問販売200分の1の鉄則

訪問販売には鉄則があるそうです。

ビジネス理論にも多種多様な理論がありますが、経験則に基づいた理論や法則もたくさんあるんですね。

『200分の１の法則』というのも。

２００軒まわれば１軒は売れるというのが200分の１の法則。

厳密に２００軒が正しいかどうかは別として、ある数をこなさなければ、どんな優秀な営業マンでも売れないと言うことになります。

逆の見方をすれば、経験不足の営業マンでも２００軒まわれば1軒は売れるお客にたどりつくことができます。

では、ベテラン（売れる営業）と新人（売れない営業）の違いは何でしょうか？

ズバリ、たどり着く早さ。

ベテラン営業は、長年の経験で訪問先での反応から売れるか否かを瞬時に判断できると言います。

だから、断られ上手または気持ちよく断られるすべを知っていて、顧客に無理強いしたり、話を長引かせたりしません。

２００から１を、いかに、早く見つけるか。

確率や判断の条件が違うだけで、営業という仕事に共通するものと思えます。

自分の身に振り返って、新入社員時代。

師事した大先輩から教わった言葉が、、、俺を超える時間を働け、、テクニックはそのあとと。

賃金と人件費

補助金申請に向けて、リサイクル経営者と事業計画を作成しています。

申請条件には、最低賃金からの上乗せの計画が求められていますが、

賃金UPは経営上の大きな負担です。

どのくらいか。

人を雇うと、賃金を給与として払います。

給与以外にも、賞与があり、退職金、退職年金にかかるコストがあり、

退職金は、あらかじめ引当てておきます。

これ以外にも、社会保険料の事業主負担が。

手厚く住宅資金の貸付や趣味活動への援助などがあれば、法定外福利費として計上されます。

もっと言うと、教育研修の経費、採用にかける経費もあります。

これらすべてを合算したものが総人件費。

よく給与の３倍稼いで一人前と言われてましたが、受取る賃金と負担する人件費には相当の開きがあるんですね。

というような話を交えつつ、経営者とどこまでUPするかは検討中です。

ところで、財務情報として、ミラサポに人件費を入力します。

人件費は、通常（私の理解）役員報酬は含まないのですが、

こちら含むとあります。

中小事業者は、経営者のウエイトが大きいからでしょうかと、思うのですが、

実際はどうなのでしょうか。

キッチンカー出店計画

キッチンカー出店計画のご相談がありました。

都内のベーカーリーショップ。

コロナ禍にあっても密接触を避けた店舗運営を行い、売上と収益黒字を確保しています。

しかし、最近の原材料高騰は痛手、商品価格への転嫁もそう簡単なことではありませんね。

キッチンカーは、そんな中での計画です。

所有の軽自動車の荷台を改造、冷蔵庫ほか設備を準備、決済はキャッシュレスでと、、

資金調達を含め計画を練りますが、商品に工夫をと思案中です。

店舗では、その近隣地域の人口動態に影響されますが、キッチンカーは出向く先で異なります。

今の時代、ある程度ネットでノウハウを得られますが、ここは類似の現場調査が有効となります。

所属事務所のあるMioさいたま新都心そばの北与野駅にもありました。

意識しないとスルーしていましたが、すると目につくんですね。

平日のお昼時、立て看板には営業時間があり売り切れごめんで、お客さんも列を作り繁盛のよう。

価格帯は1000円〜2000円、さっそく事務所に持ち帰りローストチキンカレーとても美味しく頂きました。

これをパンに置き換えると、、

計画案を頭の中でシミュレーションしています。

新入社員の季節

電車の窓からピカピカの一年生を見つけると、新年度がスタートしたなと実感が。

会社では、新社長が新入社員に訓示し、この素晴らしい会社にようこそ、と挨拶。

そして、新入社員の初出勤も翌日からは、早速、在宅勤務のハイブリットになりました。

貴方にとって仕事とは？

歓談の中で、こういう問いが。

サラリーマン生活を長く続けていく中では、時折、誰しも考えますね。

生きるに必要な、眠る、食べるを除くと、人生で最も長い時間を費やすのが仕事。

ですから、仕事とは人生そのものと答える人も多いのではないでしょうか。

人生には、悩み、楽しみ、ありとあらゆる感情の場面がありますが、仕事の中で体感することが多いのも事実です。

私は、仕事とは、こだわりとあきらめ、と答えます。

その心は、人生と同じで、ちょうどいいバランスが大事かなと思うからです。

新入社員の季節、皆さんにご健勝を。

DXと仮名加工情報

一昨日は、研究会チームの会合。

4月に施行スタートした、個人情報保護法改正についての勉強会となりました。

備忘録兼ねて記事にします。

まず、改正のポイントです。

・個人の権利の拡充

・事業者の守るべき責務が追加

・企業の特定分野(部門)を対象とする認定団体を認定できる

・データ利活用の推進

・ペナルティ（法定刑）の強化

・外国事業者への罰則追加

ここで注目は、データ利活用の推進です。

「仮名加工情報」というのが創設され、個人情報保有者の義務を緩和しています。

従来、個人情報を加工して個人を特定できない情報に変換した場合でも、個人情報と同じ対応が必要でした。

創設された仮名加工情報は、「他の情報と照合しない限り、特定の個人を識別することができないように個人情報を加工して得た個人に関する情報」のことを指します。

この仮名加工情報ですが、利用用途して例示されています。

・医療・製薬分野等における研究

・不正検知・売上予測等の機械学習モデルの学習

・利用目的を達成した個人情報を、仮名加工情報として加工した上で保管し将来的に統計分析に利用する

そうなんですね。

DXを推進すべく、個人データを活用しやすくしたものと捉えても良いかと思います。

改正個人情報保護法は、「個人の権利・利益の保護」と「個人情報の有用性」のバランスを図るための改正と言えそうです。

グリーン成長と炭素生産性

昨日のコンサルグループの会合、グリーン成長について発表があり、備忘録兼ねて記事にしました。

炭素生産性は、付加価値額をCO2排出量で割ったもの。

この指標を使って、様々な政府施策が発表されています。

中小企業支援で言えば、事業再構築補助金の第6次、事前情報では、グリーン成長枠が創設され、補助上限1億円とのこと。

昨年、「カーボンニュートラルに向けた投資促進税制」が発表され、あまり知られていませんが大手企業では、多くが取り組んでいます。

この制度、⽣産設備または⽣産⼯程改善の投資を行い、炭素生産性の目標を達成すると、投資額の10％税額控除または50％の特別償却を認めるものです。

最新設備を導入すれば、今より省エネ対応されているのでCO2が今より減り、機能もアップしているので生産効率があがり、付加価値額も向上します。

ならば、目標達成も簡単と思いきや、3年以内に10％UPは、かなり高いハードルのようです。

ところで、CO2排出量をどう計算するのか。

ちゃんと、経産省ホームページに「エネルギー起源二酸化炭素排出量等計算ツール」が置いてあり、

熱源ごとの利用明細（請求書）から入力することになります。

https://www.meti.go.jp/policy/economy/kyosoryoku_kyoka/jigyo-tekio.html

成程と、こちらを使えば小規模事業者でも利用可能かと。

脱炭素と成長の両立、グリーン成長を後押ししたいと思います。

計画年休と生産性

会社勤めの方には、有給休暇の取得を奨励される機会が増えているかと思います。

毎度言われているように、先進国の中でも有給休暇の消化率が飛びぬけて低いのが日本。

労働基準法では計画年休について定めており、労使協定で折り合えば、時期や日数を決めて一斉に有給休暇とすることができます。

この計画年休も欧米に比べて極端に低い年休取得率を改善しようとして導入されたんですね。

本来は年休を１００％自由に完全取得するのが理想なのですが、そうさせないのは、日本人の仕事観なのか、日本企業の仕組みの問題なのか、はたまた社会風土なのか。

仕事観については、昔と相当変化していると思うのですが。

仕事より家庭を優先したり、出世を望まず、そこそこの暮らしを望むなど、若い世代の意識はかなり変化していると。

やはり、本人の意識より周りの環境からの影響が大きいと思うのです。

環境といえば、2年続くコロナ禍で出社をさけるために休暇など。

先週、城西ビジネス診断士会の発表の中でドイツ勤務の経験談が記憶に残りました。

仕事のスピード感が違って、とにかく早いし濃密で、終わればさっさと帰る、、

生産性が高いのもうなずけると。

日本でも計画年休が生産性を高める契機になればと思ったしだいです。

ジョブ型雇用のこれから

昨日は、所属する会で『働き方改革と生産性について』を聴講。

とても分かりやすく納得感があり、整理も兼ねて記事にしました。

日本の労働生産性は、世界比較で低い、、とても低い、、

アメリカは比較にもならず、韓国より低く、賃金も一昨年抜かれています。

ここらは、もう言われつくされましたが、

コロナ禍が世界中を襲い、その対策と経済再興に向けて、各国がお金をつぎ込んでいます。

日本は、つぎ込んだお金の額では、世界トップ群で抜きんでていますが、その効果がいまいち現れないと苦しんでいます。

話は変わり、その原因には日本の雇用制度が大きく影響しています。

賃金制度では大手を中心に成果報酬部分を大きくしたり、工夫がされています。

従来のメンバーシップ型雇用のもとでは、この報酬制度もうまく機能してないようです。

入社すると、いろんな部署を経験し、転勤を受入、会社の事業転換に応じて、なんでもやる。

ゼネラリストと言われて、社内システムは詳しくなりますが、外に飛び出ようとすると、何ができるのと自問することも。

これは自身のサラリーマン経験の実感としてもわかります。

ジョブ型は、この分野のスペシャリストとして雇用されるので、会社での仕事は、外に出ても通用するんですね。

制度設計としてジョブ型雇用の取り入れ方は、様々でしょうが、この流れは変わらないと。

終身雇用は時代に合わないと言いつくされ徐々に対策をとってきた日本の社会システムですが、急難にあって変化してきた歴史があると言います。

江戸時代から明治維新、戦争があり。

今のコロナ禍もその急難にあたるのでは無いかと。

経済再生のキーファクターに、ジョブ型雇用のこれからを注視したいと思います。